La decisión que tu CFO puede auditar y tu directorio puede cuestionar no está en el dashboard: está en lo que el dashboard deja afuera. Medimos tu organización de ventas y el proceso que ejecuta, y luego ponemos una cifra de beneficio económico sobre cada decisión que sigue. No recomendaciones. Decisiones.
Cada engagement se construye sobre el mismo instrumento: el Productivity Ledger. Cómo dirigen tus managers, cómo aterriza tu plan de compensación, dónde tu proceso consume horas de venta, y cuánto vale cada una de esas cosas en beneficio económico.
Cualquier herramienta puede producir un análisis hoy. La habilidad escasa es saber si es el correcto y hacer la pregunta que nadie ha hecho todavía. La aportamos en cada trabajo.
Probado antes de decirlo
Cada hallazgo tiene que superar la tasa base. Cuando uno no lo hace, lo escuchas primero.
Construido sobre tus números
Tu CRM, tu plan, tu historial. Cada modelo se construye con datos que ya tienes, y te los quedas.
Pequeños a propósito
Diez clientes en dos años. Trabajas junto a los socios, hasta el final.
The Value Room en cinco ideas (en inglés)
El mismo forecast. Riesgo distinto. Valor distinto.
Video en inglés
Rep A · 3 negocios · $204,000 de pipeline ponderadoRep B · 10 negocios · $204,000 de pipeline ponderado
Tu dashboard dice que estos dos vendedores son idénticos.
Pregúntale a cualquier persona que dirija un equipo cuál está en problemas. Lo sabrá en un segundo, y no podrá señalar un solo número que lo diga.
Ese número es lo que construimos.
La pregunta que hiciste. La que está debajo.
Cada engagement empieza con una de estas. Ninguno termina ahí.
Lo que preguntas
¿Qué me falta en mis números?
¿Cuáles de mis métricas son resultados que solo puedo leer después del hecho, y cuáles son palancas que todavía puedo mover este trimestre?
¿Cómo vendo más?
¿Qué restricción me está costando realmente más, y está siquiera en la organización comercial?
¿Está mi inversión asignada donde debería estar?
¿Cuánto vale cada solicitud como opción con precio, en lugar de como promesa de ingresos?
Respondemos la segunda columna. La primera se responde sola cuando puedes ver la segunda.
Para quién es
Diseñado para la organización comercial. En torno al dueño del número.
Para quienes trabajamos
Líderes de Ventas
Tú cargas con el número, y tus llamadas de forecast consumen la capacidad que también te piden que hagas crecer. Tus recursos están fijos para el año; el mercado, no. Necesitas el argumento, no la hoja de cálculo.
La llamada de forecast dura noventa minutos y no cambia nada.
Quién corre los datos
Líderes de Revenue Operations
Tú tienes el extracto del CRM, el proceso de forecast y el análisis que nadie más puede correr. El Read está hecho para los datos que ya tienes, y le toma a tu analista aproximadamente una hora producirlo.
Tienes más datos de pipeline que nunca y aún no puedes decir qué restricción eliminar.
Quién tiene que poder cuestionarlo
CFOs y socios de finanzas
Las solicitudes comerciales te llegan como promesas de ingresos, no como casos de inversión comparables. Cada número que entregamos va con el método escrito, para que tu equipo lo pueda replicar y discutir.
La capacidad que ya pagas se consume en trabajo que no vende.
Lo que obtienes
Empieza con el Read gratuito. Si encuentra beneficio económico que valga más de lo que cuesta el siguiente engagement, profundizamos. Si no, lo diremos sin rodeos. Te quedas con las dos páginas y el método de todos modos.
Forecast and Capacity Read
Sin costo
Obtienes lo que tu proceso de forecast cuesta en horas de venta, y lo que vale recuperarlas a tu propia tasa de cierre.
Un export del CRM. Dos páginas de respuesta: cuánto vale tu juicio de forecast, cuántas horas de venta están atrapadas, y el método escrito para que tu analista lo replique.
El Read abre el lado de Proceso del Ledger. Managers, compensación, fricción y experiencia son el lado de organización, medido con el instrumento de investigación en el Diagnostic.
Dejas de adivinar qué restricción eliminar primero.
Tu organización y tus procesos medidos y analizados. Las ocho pruebas corridas. Recibes una fila de decisiones ranqueadas por beneficio económico, el modelo detrás y una respuesta honesta si la restricción está en otro lado.
Tu ciclo presupuestario real, cada solicitud precificada contra el mismo estándar. Memo, deck de comité y el modelo abierto. Tuyo para reutilizar en el próximo ciclo.
El número se mueve, y tu equipo puede seguir moviéndolo después de que nos vamos.
Cinco días de socio al mes para sesiones de trabajo, análisis y entregables.
Entre sesiones nos tienes por escrito, sin límite y sin medidor.
El Ledger funciona con datos que tus sistemas ya contienen, así que puede vivir donde tu equipo ya trabaja: una vista en tu CRM, un panel en la herramienta de BI que ya usas, o una aplicación independiente que lee de ambos. Lo construimos durante el proyecto y se queda contigo.
Cada engagement es una tarifa fija por un alcance fijo. Ambos socios hacen el trabajo. Te quedas con cada modelo que construimos.
Qué pasa después
Cómo funciona
1 ·
Envías un solo archivo
Historial de forecast, cuatro trimestres, de tu CRM. Cerca de una hora del tiempo de tu analista. Los IDs pueden hashearse.
2 ·
Te decimos en un día si no va a funcionar
Si los datos no pueden soportar el análisis lo decimos de inmediato. Esa respuesta también es gratis.
3 ·
Cinco días hábiles
Lo corremos. Recibes dos páginas y el método escrito para que tu analista lo replique el próximo trimestre.
Así se ven las dos páginas en una empresa ficticia (en inglés).
4 ·
Treinta minutos
Te explicamos lo que encontramos.
Por qué nosotros, y no una firma grande
Una gran firma de estrategia
The Value Room
Lo que cuesta
Seis cifras y más
US$15.000 por el primer trabajo contratado
Cuánto tarda
Un trimestre o más
Seis semanas
Quién hace el trabajo
Un equipo, supervisado por un socio
Ambos socios, personalmente
Con qué te quedas
Recomendaciones
Un modelo que conservas y vuelves a correr tú mismo
En qué se basa
Benchmarks contra otras empresas
Coeficientes medidos en vendedores
Si no hay nada que encontrar
Una propuesta de fase dos
Te lo decimos, y paramos
Lo que cuesta
Una gran firma de estrategia
Seis cifras y más
The Value Room
US$15.000 por el primer trabajo contratado
Cuánto tarda
Una gran firma de estrategia
Un trimestre o más
The Value Room
Seis semanas
Quién hace el trabajo
Una gran firma de estrategia
Un equipo, supervisado por un socio
The Value Room
Ambos socios, personalmente
Con qué te quedas
Una gran firma de estrategia
Recomendaciones
The Value Room
Un modelo que conservas y vuelves a correr tú mismo
En qué se basa
Una gran firma de estrategia
Benchmarks contra otras empresas
The Value Room
Coeficientes medidos en vendedores
Si no hay nada que encontrar
Una gran firma de estrategia
Una propuesta de fase dos
The Value Room
Te lo decimos, y paramos
Un benchmark te dice en qué lugar estás. No te dice qué cambiar.
No encuestamos lo que hacen otras empresas. Medimos lo que realmente mueve el output de un vendedor, en 228 de ellas, y publicamos las dos cosas que esperábamos encontrar y no encontramos.
Después te entregamos el modelo y nos vamos.
Qué medimos
El Productivity Ledger. Dos capas, leídas juntas.
Un dashboard informa lo que ocurrió. Un ledger registra cuánto vale cada cosa, en una sola unidad, para que puedas comparar dos de ellas y decidir entre ambas.
El Productivity Ledger tiene cuatro cuentas en cada una de dos capas. Cada cuenta se mide y cada una se expresa en la misma unidad: beneficio económico. Eso es lo que permite ordenarlas entre sí, y es la diferencia entre saber qué métrica se ve peor y saber qué restricción eliminar primero.
La capa de organización se mide con el instrumento de nuestra propia investigación: los mismos seis constructos, validados en 228 vendedores y sus managers de primera línea.
La capa de proceso se mide con las ocho pruebas, que se ejecutan sobre dos extractos que ya tienes: el historial de forecasts del CRM y el historial de contratos de facturación.
Ninguna capa explica lo que la otra explica.
Asignación de inversión → Productividad comercial → Beneficio económico
La organización
Quién ejecuta y bajo qué condiciones
Calidad de management
Cómo inspeccionan, entrenan y desarrollan los managers de primera línea.
La palanca más fuerte que medimos. Te dice si tu capa de management está produciendo capacidad o consumiéndola.
Diseño de compensación
Mecánica, percepción de equidad y si acredita ingresos que el vendedor no puede causar.
Separa un plan que es caro de un plan en el que no se cree.
Fricción de proceso
Aprobaciones, deal desk y reuniones internas costeadas en horas de venta.
Convierte 'demasiadas reuniones' de una queja en un número con un precio.
Gente y experiencia
Antigüedad, rampa, rotación y la base de experiencia que predice el desempeño.
Te dice si tu próximo dólar corresponde a contratación o a desarrollo.
El proceso
Qué le pasa al cliente, etapa por etapa
El forecast en bowtie
Volumen, conversión y tiempo por etapa, después del cierre con la misma rigurosidad que antes.
Pone precio a la opción de expansión dentro de un acuerdo cerrado que la mayoría de los forecasts llevan a cero.
Economía SaaS
NRR, GRR, payback de CAC, Rule of 40 y valor creado por cohorte.
Conecta lo que hace la organización comercial con los números que tu directorio ya sigue.
Gestión de pipeline
Cobertura derivada de tasa de cierre, integridad de etapa, velocidad y juicio probado.
Te dice dónde la inspección gana sus horas y dónde te las cuesta.
Capacidad
Horas de venta instaladas vs. horas desplegadas, y cuánto vale la brecha.
La cuenta en la que finalmente se pagan las otras siete.
Una conversión débil no significa automáticamente que el equipo necesita más actividad.
Un forecast es cómo decides a dónde van las horas.
Opciones reales y beneficio económico, aplicados al forecast que tu equipo ya ejecuta. Cuatro medidas añadidas, calculadas con datos que tu CRM ya tiene.
ARR, NRR, CLTV, churn bruto, magic number, payback de CAC, cada una es un resultado agregado medido después del hecho. Ninguna te dice qué decisión lo causó.
Las ocho corren sobre los mismos dos extractos, historial de forecast del CRM e historial de contratos de billing, sacados por un analista de RevOps en aproximadamente una hora.
Drivers clave de la productividad comercial en una fuerza de ventas B2B SaaS.
Nuestro propio estudio primario con 228 respuestas de vendedores y managers de primera línea en empresas de tecnología B2B SaaS de tamaño medio a grande. Seis constructos, probados con análisis factorial confirmatorio y modelado de ecuaciones estructurales, con mediación bootstrap y mediación moderada. Realizado por Gabriel Arbe Marroche como investigación doctoral en Florida International University, y la base empírica de todo lo que medimos en un engagement con cliente.
228
Muestra
Vendedores y managers de primera línea en empresas B2B SaaS de tamaño medio a grande.
6
Constructos probados
Control de management, compensación, burocracia, motivación, customer success, enablement.
AFC + SEM
Método
Modelo de medición validado con análisis factorial confirmatorio; hipótesis probadas con modelado de ecuaciones estructurales.
Qué preguntamos
¿Qué mueve realmente la productividad comercial en una fuerza de ventas B2B SaaS, y cuáles de esos drivers un líder puede gestionar? El modelo coloca la motivación del vendedor como mediadora entre tres antecedentes: control de management, diseño del plan de compensación y burocracia interna. La calidad de customer success y la calidad de enablement se prueban como moderadoras.
Qué encontramos
01La calidad de management, el diseño de compensación y la equidad, y la fricción burocrática interna moldean el estado motivacional del vendedor, son decisiones organizacionales, y un líder puede cambiarlas.
02La motivación es necesaria pero no suficiente. Vendedores motivados en un sistema mal diseñado siguen subproduciendo.
03Los años de experiencia en ventas y la escala organizacional están entre los predictores más fuertes del desempeño, reflejando capital humano y ventaja estructural en ventas complejas de soluciones.
04La estrategia más fuerte combina la adquisición de talento experimentado y la construcción de escala con la mejora deliberada del entorno motivacional.
Construye la cultura de management, diseña un plan de compensación en el que los vendedores crean, elimina la fricción que desperdicia su tiempo, dales las herramientas y contenido que necesitan, y contrata gente que ya lo haya hecho. Esa combinación es lo que mueve la productividad en la era B2B SaaS.
Arbe Marroche, G. E. (2026). Key Drivers of Sales Productivity in a SaaS-Based Business-to-Business Software Sales Force. Tesis doctoral, Florida International University. Resumen disponible bajo solicitud.
Quiénes somos
Dos socios. Una red de investigación detrás.
Gabriel Arbe Marroche
DBA, MBA, MSc, CPA
Más de 25 años en software empresarial, ventas, estrategia, inteligencia de negocio y desempeño financiero en las Américas, APJ y Europa, en roles que cargaban el número.
Mario Alguera
Black Belt CSSBB
Más de 15 años en operaciones de negocio, inteligencia de negocio y desarrollo e implantación de estrategia mundial en HP, VMware y Databricks. Lidera el trabajo de cambio asegurando la adopción.
Una red de investigación separada, formada por ejecutivos con experiencia en liderazgo regional y operaciones comerciales globales, asesora sobre la extensión del estudio. Participan por su propio interés, están fuera de la rama comercial y no tienen interés económico en ningún engagement. El trabajo con clientes y el estudio detrás de él lo hacen los dos socios.
Empieza aquí
Empieza con el Read
La forma honesta de saber si este método tiene algo que decir sobre tu organización.
