A decisão que seu CFO pode auditar e seu conselho pode questionar não está no dashboard: está no que o dashboard deixa de fora. Medimos sua organização de vendas e o processo que ela executa, e então colocamos um número de lucro econômico sobre cada decisão que se segue. Não recomendações. Decisões.
Cada engagement é construído sobre o mesmo instrumento: o Productivity Ledger. Como seus gestores conduzem, como seu plano de remuneração aterrissa, onde seu processo consome horas de venda, e quanto cada uma dessas coisas vale em lucro econômico.
Qualquer ferramenta pode produzir uma análise hoje. A habilidade rara é saber se é a certa e fazer a pergunta que ninguém fez ainda. Nós a trazemos para cada trabalho.
Testado antes de dito
Cada achado precisa superar a taxa base. Quando um não supera, você ouve primeiro.
Construído sobre seus números
Seu CRM, seu plano, seu histórico. Cada modelo é construído com dados que você já tem, e você os mantém.
Pequeno de propósito
Dez clientes em dois anos. Você trabalha junto com os sócios, até o fim.
The Value Room em cinco ideias (em inglês)
O mesmo forecast. Risco diferente. Valor diferente.
Vídeo em inglês
Rep A · 3 negócios · $204,000 de pipeline ponderadoRep B · 10 negócios · $204,000 de pipeline ponderado
O seu dashboard diz que estes dois vendedores são idênticos.
Pergunte a qualquer pessoa que lidere uma equipe qual está em apuros. Saberá em um segundo, e não conseguirá apontar um único número que o diga.
Esse número é o que construímos.
A pergunta que você fez. A que está embaixo.
Cada engagement começa com uma destas. Nenhum termina aí.
O que você pergunta
O que está faltando nos meus números?
Quais das minhas métricas são resultados que só consigo ler depois do fato, e quais são alavancas que ainda posso puxar neste trimestre?
Como vendo mais?
Qual restrição realmente me custa mais, e ela está sequer na organização comercial?
Meu investimento está alocado onde deveria estar?
Quanto vale cada solicitação como opção com preço, em vez de como promessa de receita?
Respondemos a segunda coluna. A primeira se responde sozinha quando você consegue ver a segunda.
Para quem é
Feito para a organização comercial. Em torno de quem carrega o número.
Para quem trabalhamos
Líderes de Vendas
Você carrega o número, e suas calls de forecast consomem a capacidade que também pedem para você crescer. Seus recursos estão fixos para o ano; o mercado, não. Você precisa do argumento, não da planilha.
A call de forecast dura noventa minutos e não muda nada.
Quem roda os dados
Líderes de Revenue Operations
Você tem o extrato do CRM, o processo de forecast e a análise que ninguém mais consegue rodar. O Read é feito para os dados que você já tem, e leva cerca de uma hora do seu analista para produzir.
Você tem mais dados de pipeline do que nunca e ainda não consegue dizer qual restrição remover.
Quem precisa poder contestar
CFOs e parceiros de finanças
Solicitações comerciais chegam até você como promessas de receita, não como casos de investimento comparáveis. Cada número que entregamos vem com o método escrito, para que sua equipe possa replicar e discordar.
A capacidade que você já paga é consumida por trabalho que não vende.
O que você recebe
Comece com o Read gratuito. Se ele encontrar lucro econômico que valha mais do que o custo do próximo engagement, aprofundamos. Se não, diremos isso de forma direta. Você fica com as duas páginas e o método de qualquer forma.
Forecast and Capacity Read
Sem custo
Você recebe o que seu processo de forecast custa em horas de venda, e o que vale recuperá-las à sua própria taxa de ganho.
Um export do CRM. Duas páginas de resposta: quanto vale seu juízo de forecast, quantas horas de venda estão presas, e o método escrito para que seu analista replique.
O Read abre o lado de Processo do Ledger. Gestores, remuneração, fricção e experiência são o lado de organização, medido com o instrumento de pesquisa no Diagnostic.
Você para de adivinhar qual restrição remover primeiro.
Sua organização e seus processos medidos e analisados. Os oito testes rodados. Você recebe uma fila de decisões ranqueadas por lucro econômico, o modelo por trás e uma resposta honesta se a restrição estiver em outro lugar.
Você para de financiar as coisas erradas no próximo ano.
Seu ciclo orçamentário real, cada solicitação precificada contra o mesmo padrão. Memo, deck de comitê e o modelo aberto. Seu para reutilizar no próximo ciclo.
O número se move, e seu time pode continuar movendo-o depois que partirmos.
Cinco dias de sócio por mês para sessões de trabalho, análise e entregáveis.
Entre sessões você nos tem por escrito, sem limite e sem medidor.
O Ledger funciona com dados que seus sistemas já contêm, então ele pode ficar onde seu time já trabalha: uma visão no seu CRM, um painel na ferramenta de BI que você já usa, ou uma aplicação independente que lê de ambos. Nós o construímos durante o engagement, e ele fica com você.
Cada engagement é uma taxa fixa por um escopo fixo. Ambos os sócios fazem o trabalho. Você fica com cada modelo que construímos.
O que acontece depois
Como funciona
1 ·
Você envia um arquivo
Histórico de forecast, quatro trimestres, do seu CRM. Cerca de uma hora do tempo do seu analista. Os IDs podem ser hasheados.
2 ·
Dizemos em um dia se não vai funcionar
Se os dados não sustentarem a análise, dizemos imediatamente. Essa resposta também é gratuita.
3 ·
Cinco dias úteis
Rodamos. Você recebe duas páginas e o método escrito para que seu analista replique no próximo trimestre.
Veja como ficam as duas páginas em uma empresa fictícia (em inglês).
4 ·
Trinta minutos
Explicamos o que encontramos.
Por que nós, e não uma firma grande
Uma grande firma de estratégia
The Value Room
O que custa
Seis dígitos e mais
US$15.000 pelo primeiro trabalho contratado
Quanto tempo leva
Um trimestre ou mais
Seis semanas
Quem faz o trabalho
Uma equipe, supervisionada por um sócio
Ambos os sócios, pessoalmente
Com o que você fica
Recomendações
Um modelo que você guarda e roda de novo sozinho
Em que se baseia
Benchmarks contra outras empresas
Coeficientes medidos em vendedores
Se não houver nada a encontrar
Uma proposta de fase dois
Nós dizemos, e paramos
O que custa
Uma grande firma de estratégia
Seis dígitos e mais
The Value Room
US$15.000 pelo primeiro trabalho contratado
Quanto tempo leva
Uma grande firma de estratégia
Um trimestre ou mais
The Value Room
Seis semanas
Quem faz o trabalho
Uma grande firma de estratégia
Uma equipe, supervisionada por um sócio
The Value Room
Ambos os sócios, pessoalmente
Com o que você fica
Uma grande firma de estratégia
Recomendações
The Value Room
Um modelo que você guarda e roda de novo sozinho
Em que se baseia
Uma grande firma de estratégia
Benchmarks contra outras empresas
The Value Room
Coeficientes medidos em vendedores
Se não houver nada a encontrar
Uma grande firma de estratégia
Uma proposta de fase dois
The Value Room
Nós dizemos, e paramos
Um benchmark diz em que posição você está. Não diz o que mudar.
Não pesquisamos o que outras empresas fazem. Medimos o que realmente move o output de um vendedor, em 228 delas, e publicamos as duas coisas que esperávamos encontrar e não encontramos.
Depois entregamos o modelo a você e vamos embora.
O que medimos
O Productivity Ledger. Duas camadas, lidas juntas.
Um dashboard relata o que aconteceu. Um ledger registra quanto cada coisa vale, em uma única unidade, para que você possa comparar duas delas e decidir entre elas.
O Productivity Ledger tem quatro contas em cada uma das duas camadas. Cada conta é medida e cada uma se resolve na mesma unidade: lucro econômico. É isso que permite classificá-las umas contra as outras, e é a diferença entre saber qual métrica parece pior e saber qual restrição remover primeiro.
A camada de organização é medida com o instrumento da nossa própria pesquisa: os mesmos seis constructos, validados em 228 vendedores e seus managers de primeira linha.
A camada de processo é medida com os oito testes, que rodam sobre dois extratos que você já tem: o histórico de forecasts do CRM e o histórico de contratos do faturamento.
Nenhuma camada explica o que a outra explica.
Alocação de investimento → Produtividade comercial → Lucro econômico
A organização
Quem executa e sob quais condições
Qualidade de management
Como managers de primeira linha inspecionam, treinam e desenvolvem.
A alavanca mais forte que medimos. Diz se sua camada de management está produzindo capacidade ou consumindo-a.
Design de compensação
Mecânica, percepção de justiça e se credita receita que o vendedor não pode causar.
Separa um plano que é caro de um plano no qual não se acredita.
Fricção de processo
Aprovações, deal desk e reuniões internas custeadas em horas de venda.
Transforma 'reuniões demais' de uma reclamação em um número com preço.
Pessoas e experiência
Antiguidade, rampa, turnover e a base de experiência que prediz performance.
Diz se o seu próximo dólar pertence à contratação ou ao desenvolvimento.
O processo
O que acontece com o cliente, etapa por etapa
O forecast em bowtie
Volume, conversão e tempo por etapa, depois do fechamento com a mesma rigorosidade de antes.
Precifica a opção de expansão dentro de um negócio fechado que a maioria dos forecasts carrega a zero.
Economia SaaS
NRR, GRR, payback de CAC, Rule of 40 e valor criado por cohort.
Conecta o que a organização comercial faz aos números que seu conselho já acompanha.
Gestão de pipeline
Cobertura derivada da taxa de fechamento, integridade de etapa, velocidade e juízo testado.
Diz onde a inspeção ganha suas horas e onde ela custa essas horas.
Capacidade
Horas de venda instaladas vs. horas efetivamente usadas, e quanto vale a diferença.
A conta em que as outras sete acabam sendo pagas.
Conversão fraca não significa automaticamente que a equipe precisa de mais atividade.
Um forecast é como você decide para onde vão as horas.
Opções reais e lucro econômico, aplicados ao forecast que sua equipe já executa. Quatro medidas adicionadas, calculadas com dados que seu CRM já tem.
Os oito rodam sobre os mesmos dois extracts, histórico de forecast do CRM e histórico de contratos do billing, extraídos por um analista de RevOps em cerca de uma hora.
Drivers-chave da produtividade comercial em uma força de vendas B2B SaaS.
Nosso próprio estudo primário com 228 respostas de vendedores e managers de primeira linha em empresas de tecnologia B2B SaaS de médio a grande porte. Seis construtos, testados com análise fatorial confirmatória e modelagem de equações estruturais, com mediação bootstrap e mediação moderada. Realizado por Gabriel Arbe Marroche como pesquisa de doutorado na Florida International University, e a base empírica de tudo o que medimos em um engagement com cliente.
228
Amostra
Vendedores e managers de primeira linha em empresas B2B SaaS de médio a grande porte.
6
Construtos testados
Controle de management, compensação, burocracia, motivação, customer success, enablement.
AFC + SEM
Método
Modelo de medição validado por análise fatorial confirmatória; hipóteses testadas com modelagem de equações estruturais.
O que perguntamos
O que realmente move a produtividade comercial em uma força de vendas B2B SaaS, e quais desses drivers um líder pode gerenciar? O modelo coloca a motivação do vendedor como mediadora entre três antecedentes: controle de management, design do plano de compensação e burocracia interna. Qualidade de customer success e qualidade de enablement são testadas como moderadoras.
O que encontramos
01Qualidade de management, design de compensação e justiça, e fricção burocrática interna moldam o estado motivacional do vendedor, são escolhas organizacionais, e um líder pode mudá-las.
02Motivação é necessária, mas não suficiente. Vendedores motivados em um sistema mal desenhado ainda subproduzem.
03Anos de experiência em vendas e escala organizacional estão entre os preditores mais fortes de performance, refletindo capital humano e vantagem estrutural em vendas complexas de soluções.
04A estratégia mais forte combina aquisição de talento experiente e construção de escala com melhoria deliberada do ambiente motivacional.
Construa a cultura de management, desenhe um plano de compensação em que os vendedores acreditem, remova a fricção que desperdiça o tempo deles, dê a eles as ferramentas e conteúdo de que precisam, e contrate pessoas que já fizeram isso antes. Essa combinação é o que move a produtividade na era B2B SaaS.
Arbe Marroche, G. E. (2026). Key Drivers of Sales Productivity in a SaaS-Based Business-to-Business Software Sales Force. Dissertação de doutorado, Florida International University. Resumo disponível sob solicitação.
Quem somos
Dois sócios. Uma rede de pesquisa por trás.
Gabriel Arbe Marroche
DBA, MBA, MSc, CPA
Mais de 25 anos em software empresarial, vendas, estratégia, inteligência de negócios e desempenho financeiro nas Américas, APJ e Europa, em papéis que carregavam o número.
Mario Alguera
Black Belt CSSBB
Mais de 15 anos em operações de negócio, business intelligence e desenvolvimento e implementação de estratégia mundial na HP, na VMware e na Databricks. Ele lidera o trabalho de mudança garantindo a adoção.
Uma rede de pesquisa separada, formada por executivos com experiência em liderança regional e operações comerciais globais, assessora a extensão do estudo. Participam por próprio interesse, ficam fora do braço comercial e não têm interesse econômico em nenhum engagement. O trabalho com clientes e o estudo por trás dele são feitos pelos dois sócios.
Comece aqui
Comece com o Read
A forma honesta de descobrir se este método tem algo a dizer sobre sua organização.
