O método
Um forecast é mais que uma previsão. É como você decide para onde vão as horas.
Decidir sob incerteza é finanças corporativas consolidadas há trinta anos. Foi aplicado a fábricas, a pipelines de fármacos, a carteiras de clientes, a orçamentos inteiros de marketing. Raramente é aplicado ao instrumento que sua organização comercial executa toda segunda-feira de manhã.
Essa é a lacuna. A teoria é antiga. Raramente foi trazida para esta sala.
Para que um forecast realmente serve
Um forecast só se justifica pelas decisões que muda. Se o número não muda o que alguém faz naquela semana, os noventa minutos gastos para produzi-lo são custo, e a capacidade consumida para produzi-lo é a mesma capacidade que pedem para você aumentar.
A maioria dos processos de forecast é construída sobre pipeline ponderado: valor vezes probabilidade, somado. Isso é um valor esperado. Também é o único número do trimestre garantido a não acontecer, porque nada nunca cai sobre uma média.
Pior: ele não cobra nada pelo que consome. Headcount tem orçamento. Ferramentas têm orçamento. Capacidade de venda, o que ambos são comprados para produzir, não aparece em nenhum relatório, a custo algum.
Dois vendedores, um número
De volta ao vendedor B. O melhor movimento dele é matar seus quatro negócios mais fracos e colocar esse tempo em algo real.
Na chamada de forecast de segunda-feira, o número dele cai $80,000.
Então ele não faz. Ninguém faz. Os negócios são carregados até morrerem sozinhos, consumindo a capacidade que você já paga.
Seu pipeline não está inflado porque sua gente é otimista. Está inflado porque carregar um negócio morto não custa nada e remover um custa na chamada.
Rep A $204,000 ÷ 3 negócios abertos = $68,000 Rep B $204,000 ÷ 10 negócios abertos = $20,400
Dez negócios a 24% é uma faixa de resultados aproximadamente duas vezes mais larga que três a 80%. O mesmo valor esperado, e um trimestre que pode terminar quase em qualquer lugar.
Ambos os números estão no seu CRM hoje. Nenhum exige uma folha de horas.
The Monday Four
The Monday Four são quatro medidas adicionadas à chamada de forecast que você já executa. Elas são a parte da camada de processo que você instala e roda toda semana. Elas não substituem seu CRM, sua ferramenta de forecast nem seu processo. Elas se apoiam sobre os três, calculadas a partir de dados que esses sistemas já contêm.
- Yield
Pipeline ponderado por oportunidade aberta, por vendedor e por segmento.
Separa o vendedor que carrega três negócios reais daquele que carrega dez magros.
- Carry
Quanto tempo um negócio fica parado depois de parar de se mover, antes que alguém o remova.
Transforma pipeline morto de anedota em uma taxa que você pode gerenciar.
- Release
Capacidade devolvida à venda quando um negócio é encerrado antes do tempo, registrada como ganho.
Remove a razão pela qual ninguém nunca mata nada.
- Verdict
Se o julgamento de forecast dos seus gerentes supera a taxa base, sim ou não, e por quanto.
Diz onde a inspeção vale as horas e onde ela está custando as horas.
Quatro colunas. Sem sistema novo, sem folha de horas, sem mudança em como seus vendedores trabalham.
O que isso é e o que não é
Os achados comportamentais por baixo deste método são medidos: 228 vendedores B2B e gerentes de primeira linha, análise fatorial confirmatória e modelagem de equações estruturais.
A camada de capacidade e avaliação construída sobre eles é modelada. Rotulamos a diferença em cada documento que produzimos, porque a distinção é a diferença entre pesquisa e marketing.
Não reivindicamos uma teoria nova. Opções reais e lucro econômico são estabelecidos, citados e mais antigos que a maioria dos softwares no seu stack. Afirmamos que eles têm lugar no seu forecast, e desenvolvemos o método para incorporá-los.
Como o trabalho se mapeia
O bowtie e a costura.
A aquisição se estreita até o fechamento. A retenção e o crescimento se alargam a partir dele. A costura é onde a capacidade de venda se torna valor de expansão.
Um negócio fechado é a compra de uma opção de expansão que a maioria dos forecasts precifica em zero.
Modelo bowtie: Jacco van der Kooij, Winning by Design. O overlay de precificação é nosso.